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PER LO SHOWROOM

::: Il Sistema QUALITÀ
    GESTIONE di Jurg Burger
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Ciò che realmente fa la differenza tra un’azienda e l’altra sono i servizi che accompagnano la vendita. Ma competenze, esperienze, abilità tecniche e capacità relazionali si acquisiscono solo col tempo. Il manuale delle procedure è la chiave di volta ...

La qualità dei servizi che un’azienda sa offrire ai propri clienti rappresenta oggi il vero vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti.
Il cliente può trovare lo stesso prodotto allo stesso prezzo in diverse rivendite. Ciò che realmente fa la differenza tra un’azienda e l’altra sono i servizi che accompagnano la vendita. Un buon servizio non si improvvisa.
Mentre un prezzo più basso lo può fare chiunque, comprimendo il margine, un buon servizio richiede un’insieme di competenze, esperienze, abilità tecniche e capacità relazionali che si acquisiscono col tempo.
Coltivare una cultura aziendale orientata alla qualità dei servizi è diventato un fattore strategico centrale per lo showroom multimerceologico. È tempo quindi di prendere in considerazione un Sistema qualità che stimoli le persone a riconoscere l’importanza della qualità nei servizi e a impegnarsi a migliorarli nel tempo. Ciò non significa necessariamente pensare alla certificazione secondo la norma ISO 9000, adottata prevalentemente dalle aziende che producono beni. Si può iniziare creando un proprio Sistema qualità, commisurato alle esigenze dell’azienda, con l’obiettivo di offrire ai propri clienti un ottimo servizio nella vendita, nella progettazione e nell’esecuzione dei lavori.

 

::: Cosa comprende un Sistema qualità?
Un Sistema qualità semplice, concepito per un’attività commerciale che si avvale di collaborazioni esterne per la posa dei pavimenti e per il montaggio di serramenti, scale ed elementi di arredo bagno, si compone di tre elementi:
--- una struttura organizzativa orientata a raggiungere obiettivi di miglioramento nei servizi;
--- una serie di documenti scritti che definiscono i processi di lavoro, per esempio come si posa un pavimento in legno:
--- un insieme di regole di comportamento e di gestione dei documenti.

::: La struttura organizzativa
Un’azienda è formata da persone che hanno dei ruoli e delle responsabilità e svolgono dei compiti. Definire la struttura organizzativa dell’azienda significa perciò tracciare un organigramma che illustri le relazioni esistenti tra le diverse funzioni, con i relativi rapporti gerarchici.
Essendo una rappresentazione molto sintetica della struttura aziendale, l’organigramma va poi integrato con un mansionario che indichi per ciascun ruolo:
--- i compiti che la persona svolge
--- le responsabilità del ruolo
--- i poteri decisionali.

::: Il manuale delle procedure
Le procedure di lavoro sono il cuore del Sistema qualità e descrivono le modalità con cui vengono eseguiti i compiti. Definire e scrivere le procedure è la parte più impegnativa della creazione di un Sistema qualità, ma è anche l’occasione preziosa per ripensare e analizzare a fondo le attività che si svolgono nell’azienda, in particolare quelle legate ai servizi offerti ai clienti. Spesso le attività vengono svolte in modo istintivo, pensando al momento a cosa fare e come farlo. Questo vale soprattutto per le attività che implicano una relazione: la vendita, la gestione di un reclamo, la presentazione dei prodotti, i sopralluoghi, i servizi di posa in opera, ecc. Fissare per iscritto cosa si fa quando un cliente chiede un preventivo permette di definire una sequenza di azioni che nel tempo si è rivelata funzionale e che potrà essere migliorata in futuro: Quali domande occorre fare al cliente? Quali informazioni e misure servono per poter dare un’indicazione di prezzo per la posa di un pavimento? È meglio mostrare prima i prodotti, seguendo le richieste del cliente, oppure porre domande mirate per avere informazioni su ciò che il cliente desidera realizzare? Il prezzo lo si comunica verbalmente o si invia un’offerta scritta? E dopo l’invio dell’offerta si aspetta che sia il cliente a farsi vivo o si fa una telefonata per conoscere le sue considerazioni in merito?
Le fasi di un’attività possono essere rappresentate schematicamente in un diagramma di flusso che offre una visione d’insieme del processo. I dettagli vanno invece descritti fase per fase, come si usa fare per le istruzioni d’uso di un apparecchio o per le ricette.
Ogni persona creerà il proprio manuale contenente l’elenco dei compiti definiti nel mansionario e una o più procedure scritte per ciascun compito.

 

::: Imparare dagli errori
Ogni problema racchiude in sé un’opportunità di miglioramento. È pertanto un prezioso indicatore di un aspetto del lavoro che può essere migliorato: un punto debole che può essere trasformato in un punto di forza.
Spesso i disguidi, gli errori e i contrattempi vengono vissuti come fattori accidentali, cose che non sarebbero dovute succedere. Si pone in qualche modo rimedio, senza andare oltre, senza afferrare l’occasione per studiare un provvedimento in grado di prevenire il ripetersi del problema. Lo stesso vale per i reclami dei clienti: sono un indicatore prezioso per comprendere cosa è importante per loro, a cosa tengono particolarmente e cosa li fa arrabbiare maggiormente.
Proprio dalle lamentele dei clienti si possono trarre spunti utili per studiare quelle migliorie nei servizi che consentiranno di distinguersi dalle aziende concorrenti.
Si crea un circolo virtuoso: il problema (o il reclamo) viene affrontato fino a trovare la soluzione capace di prevenirlo. La soluzione viene riportata nella procedura. La persona che svolge il compito seguendo la nuova procedura offre un servizio di miglior qualità al cliente.

::: I criteri di misurazione della qualità
Quando ci si pone un obiettivo di miglioramento, occorrono dei criteri per verificare se e in quale misura il miglioramento sia avvenuto. I criteri ottimali sono quelli oggettivi, misurabili con degli strumenti o con dei dati raccolti nel tempo. Il numero dei reclami può essere un criterio di questo tipo. Un altro criterio può essere il tempo di attesa del cliente tra l’ordine e l’inizio della posa in opera, oppure i giorni di ritardo rispetto al programma dei lavori comunicato al cliente.
Più difficile da misurare con criteri oggettivi è la qualità di una prestazione professionale. Quanto è stato efficace, gentile, esauriente, convincente il venditore durante la trattativa? Quanto è chiaro e comprensibile per il cliente un preventivo? Il posatore ha fatto un buon lavoro? E col cliente si è comportato con professionalità, educazione, gentilezza? Ha lasciato un ambiente pulito o pieno di imballi vuoti che il cliente ha dovuto raccogliere e portare alla stazione ecologica?
Si possono abbinare ai criteri oggettivi anche dei criteri soggettivi, espressi dai clienti oppure da un osservatore esterno (per esempio il responsabile del cantiere che valuta il comportamento dell’artigiano a cui è stata affidata la posa in opera).
Per i criteri soggettivi, che possono essere espressi in forma di voto (ottimo, molto buono, buono, sufficiente, insufficiente), è necessario stabilire un metodo di rilevazione che sia sempre lo stesso. Si può inviare il classico questionario di customer satisfaction con le domande e le caselle da barrare, oppure fare un’intervista al termine dei lavori usando sempre la stessa traccia.

::: Le regole di comportamento
Un Sistema qualità, per essere efficace e generare le migliorie auspicate, ha bisogno di alcune regole che servono per farlo funzionare. Le regole che devono essere definite e rese note ai collaboratori riguardano per esempio:
--- le modalità di redazione delle procedure di lavoro;
--- le revisioni periodiche delle procedure;
--- la codifica e i criteri di archiviazione delle procedure;
--- i criteri di accesso alle procedure nel sistema informatico;
--- la responsabilità di svolgere i propri compiti come descritto nelle procedure;
--- l’obbligo di rilevazione dei reclami fatti dai clienti;
--- le modalità di rilevazione dei disguidi e degli errori interni;
--- le modalità di lavoro nei gruppi di ricerca delle soluzioni;
--- le modalità di misurazione e verifica della qualità dei servizi offerti ai clienti.

::: I vantaggi per l’azienda
La creazione di un Sistema qualità è un’occasione preziosa per fare il punto sulle modalità di lavoro e prendere consapevolezza di ciò che si fa quotidianamente in modo spesso istintivo e “automatico”. Le abitudini consolidate facilitano il lavoro, ma nel contempo lo irrigidiscono, impedendo di fare quei piccoli cambiamenti che spesso sono sufficienti per ottenere importanti miglioramenti.
Un buon Sistema qualità offre all’azienda numerosi vantaggi che ripagano ampiamente l’iniziale investimento di tempo ed energia:
--- Tutti i collaboratori interni e gli artigiani esterni che eseguono le pose sono responsabilizzati e coinvolti in una ricerca continua di miglioramento dei servizi.
--- Nelle procedure si condensa tutta l’esperienza e la competenza maturata nell’azienda. Esse descrivono il modo migliore conosciuto di svolgere ciascun compito.
Per ogni lavoro, in particolare quelli offerti come servizio ai clienti, esiste una descrizione precisa di come eseguirlo. Grazie alle procedure i collaboratori svolgono i loro compiti in modo preciso, seguendo le fasi di lavoro descritte e guadagnando tempo. Non devono ripensare ogni volta come procedere, non dimenticano particolari importanti e lavorano con maggior serenità e soddisfazione.
--- I problemi e gli errori che generano insoddisfazione nei clienti vengono valorizzati, individuando i provvedimenti capaci di prevenirli e integrandoli nelle procedure. Anziché limitarsi a dare la colpa a qualcuno, dicendo: “avresti dovuto pensarci”, si arricchisce la procedura con le azioni correttive.
--- Tutto il know how, l’esperienza, le conoscenze e le capacità delle persone che lavorano nell’azienda vengono fissati sulla carta, nelle procedure. Se un collaboratore se ne va, le competenze maturate e descritte nelle procedure rimangono nell’azienda e aiuteranno il sostituto a svolgere i compiti con altrettanta efficienza.
--- Lo showroom ha un maggior controllo sui lavori di posa che vengono eseguiti dagli artigiani esterni. Le procedure hanno il valore di un accordo scritto tra l’azienda e l’artigiano. Chi posa un rivestimento per conto dell’azienda deve attenersi alla procedura che ne descrive le modalità di esecuzione.